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| The Lean Startup - Eric Ries |
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| 精實創業：用小實驗玩出大事業(The Lean Startup) 作者:艾瑞克萊斯(Eric Ries) 讀後感心得 |
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| 一張圖看精實創業(Source: The lean startup) |
精實創業是指用實驗驗證創業者的價值假設，以一套創業創業流程和科學化的決策方式（關鍵指標與軸轉）來幫助新創事業成長與規模化。
本書共分成三個部分，願景，駕馭，加速。把創業的過程比喻成開車，首先要有想去的目的地(願景)，上車後，要先學習如何馴車(使用車子的各種功能，並且彼此協作)，學會駕馭後，要想辦法加速，快速抵達目地的。從願景談起，要有明確的策略，包含商業模式，產品指南，對合作夥伴或競爭對手的看法，可能的顧客。先有願景，才有產品，產品是策略執行後的成果，任何可以迎合顧客價值的來源，都可以被視為產品。
精實創業理論看起來違反習以為常的一些開發準則，像是，產品不用做到幾霸昏(100分)，最好是剛好滿足基本功能就先丟出去看市場反應，提出一個最小價值產品(Minimal Viable Product，MVP)，如果你有個願景是要改變人們清潔牙齒的方式，你可以提供的價值是，幫助人們輕鬆清潔牙齒，那麼你的產品可能依照策略可以有無限多種，像是神奇漱口水，或隱形牙線，或不插電節能牙刷，而你可以針對任何一種產品，先提出一個最小可行性方案，而不是埋頭苦幹，花費力氣投資人力金錢開發，結果推出產品時，發現人們雖然有清潔口腔的需求，不過你的產品完全不上心。
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| 怕色狼的人有痛到得買這雙防色狼毛襪的產品嗎？( source ) |
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| 打領帶的人經常有口渴的需求嗎？飲料罐領帶( Source ) |
所以我自己覺得，精實創業的精髓其實就是避免浪費跟瞎忙。浪費就是，沒有被驗證過的價值假設被當成真理般的崇敬，一直到最後花了大量時間開發出來的產品根本沒人用！這就是浪費。瞎忙指的是一種自以為充實的快感，各司其職的單位持續做自己擅長的事才會有上班的感覺。
不要用假設去擬定長時間的複雜的計畫，假設沒被驗證過前，終究只是假設，但因此就完全不做任何假設，而是要想盡辦法快速驗證假設，才是王道。作者提出一套科學的學習方法，開發(Build) > 測量(Measure) > 學習(Learn)。這個流程幫助創業者開發出更符合市場/顧客需要的產品。
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| Build, Measure, Learn |
價值假設與成長假設
價值假設，產品或服務是否能為使用者帶來的價值，這個假設需要實驗和數據來驗證，比方說，你為產品行銷，的確也發現產品推出時非常受歡迎，註冊總人數激增，但是註冊後，大部分客戶只願意停留在免費會員，轉換率不到0.1%，那就表示，1000個人內，不到1個人願意購買你提出的價值，所以即使你擁有很多註冊會員，你的成長引擎是沒運轉的。
成長假設，這要測試的是，新客人是怎麼發現這項產品的，比方說給十個人試用產品，究竟會有幾個人願意推薦給親友呢？或者你認為消費者應該會怎樣發現你的產品，他們究竟會不會真的這樣發現？我們可以透過早期使用者來印證這些假設，進行面訪或者請他們在早期開發階段，定期試用產品，與早起使用者聯繫，並不是為了要得到確切的答案，他們究竟會不會這樣使用？而是為了釐清到底我們瞭不瞭解問題。
任何產品功能被開發之前，應該先明確檢視這四個問題：
1.消費者知道自己遇到這個問題嗎？
2.如果這個問題被解決了，他們願意購買嗎？
3.他們會向我們購買嗎？
4.我們有辦法解決這個問題嗎？
這四個問題真是當頭棒喝，很多人可能著手在針對同一個問題提出解法，為何消費者會傾向購買其中某些人提出的價值有很多原因，但更多時候只有簡單的兩個結論，就是這個問題還沒痛到得花錢，或者是『價值假設』錯誤，根本沒有解決使用者的問題。就像一台沒有踏板的腳踏車。
最小可行性產品(Minimal Viable Product)
由工程師或設計師評估其內在品質的雛形產品，並不能稱為MVP，最小可行性產品必須是要可以提供給使用者，用來測量顧客反應，甚至是可以販售的產品。最小可行性產品存在的目的只有一個，為了縮短每次從開發 > 測量 > 學習的總時間。一項產品的功能就算再重要，只要它超出了開始學習的基本需要，就是浪費。很多人認為，整個精實創業的科學流程就是開發 >測量 >學習。但整本書的精髓在於，剛好反過來，我們必須知道想要學習什麼，接著才開始開發，最後測量結果，並學習。
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| Ideas > Build > Product > Measure > Data > Learn |
所以整個流程是知道你想學習什麼(Ideas) >開發(Build) >可印證假設或符合學習指標的最小可行性產品(Product) >測量行動指標而非虛營指標(Measure) >評估與分析數據(Data) >學習(Learn) 。能否成長的關鍵，在於資源還沒燒光之前，縮短上述流程中的每一次循環。新創的競爭優勢在於學習速度，能夠從每一次產品的更新或推出，而獲得假設的驗證做修正，才是導致是否能存活的關鍵。書中提到的創新審核法，就是積極的評估現在自己的位置，然後面對現實，每一次開發都會設計一套可以提昇或達到關鍵指標的實驗，像是成長率高低，購買率，或顧客收益率等。
可是最小可行性產品的品質有問題，這樣會打壞名聲耶！
有些人會認為，功能不健全、有bug或者設計不完美就推出產品，簡直就是拿磚頭砸自己的腳，因為產出品質瑕疵的產品給客戶，客戶遭遇困難會對品牌/產品喪失信心，惡性循環最後會導致整個產品失敗，這麼可怕的後果，怎麼還能理所當然的提出就是要最小可行性產品呢？作者認為所謂的品質論是建立在已經掌握客戶認為有價值的產品特性，就像水壺一定要能裝水，如果你在裝水這個價值上出紕漏，那可以保證產品一定GG。但新創者要面臨的環境不是這樣，他們提出一個尚未被驗證過價值假設，不知道潛在客人願不願意買單，在不知道用戶是誰與確切價值之前，怎麼知道品質是什麼？你可以說你想要給予客戶的價值是什麼？但不代表該價值就是值得被提供或被需要的。
工程師與設計師都非常擅長將產品優質化，但這些堅持改良到底的工具用在新創上，得到的結果截然不同，如果你做出的是一個錯誤的產品，那不管如何加強產品品質與行銷活動，都不會得到顯著的進展。
如果推出後，真的乏人問津，那...
轉或不轉？都是問題。軸轉(Pivot)是一種商業戰略假設的改變，什麼時候需要改變方向？通常新創很難面對軸轉，因此作者建議最好有定期的堅持/軸轉討論會。以下簡單列出幾個作者提出軸轉的變形。
推進軸轉(Zoom in pivot)，舊產品其中一項功能會被選出來做成新產品。
拉遠軸轉(Zoom out pivot)，舊產品的整個核心功能變成新產品的一項功能。
顧客需求軸轉(Customer need pivot)，原本提供的價值可能顧客不是很需要，但因為了解顧客，所以反而發現他們的其他需求。
平台軸轉(Platform pivot) ，從應用軟體轉型為平台，或從平台轉型為應用軟體。
企業架構軸轉(Business Architecture Pivot)，利潤與貨量間的調整與轉型
其他的還有價值擷取軸轉(Value Capture Pivot) ，成長引擎軸轉(Engine of Growth pivot)，通路軸轉(Channel Pivot)，科技軸轉(Technology pivot)
永續經營(Sustainable)，開發新客戶，留住新客戶，轉換為舊客戶。舊客戶的行為是新客戶產生的原因。成長來源的原因如下：
1.口耳相傳，親友推薦
2.使用產品的附加價值
3.廣告刺激，用廣告吸引新客戶，廣告費由公司收入支付，只要爭取新顧客的成本低於顧客帶來的收益，賺得的利潤就可以用來爭取更多新顧客。達到成長循環。
4.重複購買或使用
成長引擎有三種，黏著有病要付錢
黏著式成長引擎，對於這種成長模式，首重是顧客保留率(retention reate)，他們都希望客人開始使用他們的產品後，能繼續使用下去，這跟去7-11買飲料不一樣，超市的顧客口味隨時都會變，這週買百事可樂下週買可口可樂，並不是什麼大事。但對於其他類型的產品，顧客保留率可能就相當重要。黏著式成長引擎還需要看顧客流失率（某一段時間內未能持續使用該公司產品的客戶比例），如果新顧客獲取率低於顧客流失率，那麼引擎不僅沒加速，還反轉了。
病毒式增長引擎，類似流行感冒的概念，突然就像病毒一樣擴散開來，這種成長是人們共同使用一項產品互動後的必然結果，顧客毫無意識下的扮演了傳播者的角色，公司的成長是客人使用產品延伸出來的副產品，這種病毒式增長雖可遇不可求，但也可透過病毒係數來推算這種成長的大小，病毒係數(viral co-effecian)越大，成長越快，一個產品的病毒係數若為0.1，則代表十個人內，會有一個客戶帶來另一個朋友，用實際的數字解釋，一百個人會帶來十個朋友，十個只會在帶來一個朋友，最後不了了之，所以使用者種成長引擎的公司，最好是想盡辦法擴大病毒係數。
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| 病毒係數大於1以上時( Source ) |
付費式增長引擎，簡單的講就是爭取新顧客的成本要低於顧客的終身價值（扣除變動成本之後的支付產品價值）
其他概念
像是批次生產，五個為什麼，這種概念應該耳熟能詳，就不多廢話啦。
感想
開發產品，沒有把顧客加進來，就等於找死。這是我第二次閱讀這本書，再讀時，果然一些觀念會比以前扎實，看書沒有別的，就是要實行與採用，很喜歡實驗與評估實驗結果的這種做法，一切有憑有據。雖說產生創意需要天馬行空，但實踐創意與從失敗中學習，可就不能那麼任性惹！
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