 |
| 群眾的智慧，如何讓整個世界成為你的智囊團 |
推薦指數：★★★☆☆
群眾智慧建立在群眾多樣化、獨立性高、分權運作與綜合意見
作者提出群眾需具備的四種特性
多樣化：當每個人想的都一樣時，就代表沒人思考
為何群眾需要多樣化才能做出好決策？因為可以針對問題答案給出各種可能性並抵銷或減弱有害的決策。當一個群體不夠多樣化時，就會發生團體迷思(Group thinking)。群體內彼此如果過於相似，信息差異小，大家掌握相似的訊息，因此也就不會學習。此時做出來的決策，會趨向只有一兩種可能性。尋求意見一致的群體較不容易接受其他意見。當大家訊息類似時，在群體內若有人持反對意見，不管是該人或群體內的壓力都會上升。
 |
| 大家都不想聽真話XD |
專家VS群體智慧：為何我們傾向相信專家？
因為認為普通人就是平庸，比起一般人我們更相信權威，認為真正的智慧只有個體才有。但對於未知的答案，我們只尋找持有特定問題解答的人來回答，但這件事本質上就是錯的。
獨立性：各自獨立的私有訊息
我有的訊息與你的不同，因此在對同一個問題，可以提出不同看法，而不受到牽制。意思就是就算錯了，也不會彼此幹擾，因為彼此獨立。
分權：避免一步錯，步步錯
如果全部的人都跟著某一個人，那麼就容易和螞蟻有相同下場，當領頭的螞蟻失去方向時，這個行軍團會呈現繞圈狀，一直到整個蟻團，全軍覆沒。所以在群體之間，維持彼此的獨立性很重要，這也是為何分權(扁平化)群體會比集中權力的群體來得好。分權更可以接納不同意見。而中央集權的團體，由於階層太多，因此一個意見在由下往上的傳遞過程中，更容易遭到否決。決策時，每個人可以有不同專業且貢獻他們的實務知識(Local knowledge)，像是客服、業務、工程師可能對於產品的想法都不同。分權的好處是讓人們在各項活動中合作，而且在解決問題的同時，培養獨立性與專業化，但分權的壞處是，信息被故地在系統中的某個部份。
獨立性的反面：隨波逐流的訊息與模仿
慣性思維是指決策面對某一情況大多採取的策略多具相似性，就像投資經理人，會參考表現好的經理人所採取的策略，當大家都採取相同策略時，如果該投資經理人也採取了，那即使失敗，承受的壓力會較小，這會被視為是一個理性的選擇，因為就只是隨波逐流。但如果採取一個截然不同的策略，別人反而會認為是瘋狂的舉動。
聚合：一個有效協作的機制
一大群飛鳥翱翔天際，保持良好的隊形與速度，朝自己的目的地飛去，一隻老鷹突然衝進鳥群，鳥群隨即散開，老鷹正納悶鳥群在哪時，鳥群已恢復隊形繼續往前飛。從表面上看，鳥是基於保護自己性命的做法，這些鳥遵循一些原則，以求最大化生存機率，你說他們彼此觀察然後協作嗎？不，每一隻鳥都像被植入獨立的演算法一樣，遵循的規則都相同：
盡可能往中間靠
與旁邊的同伴保持2-3個身體的距離
不要碰到任何同伴
如果有其他鳥類攻擊，立刻出隊，把路讓開。
沒有一隻鳥知道另一隻鳥在做什麼，但是這個有效的機制卻能夠讓整個群體運作良好。
集體智慧與合作
當自身利益與全體利益有衝突時，人們會怎麼選擇？合作可以讓全部的人過得更好，但對每一個個體來講，合作是不理性的，優先考慮自己的利益，讓別人合作，才是理性。
繳稅、塞車、與流行並的協作
第一個例子是繳稅，越多人繳稅，政府得到越多錢，就可以將財富重新分配，比方說建造一些每個人都可以使用的公共設施，大多數的人願意優先選擇公共利益是因為大家都相信別人也會做相同的選擇，但如果他們發現，竟然有人優先選擇自身利益，那麼他們也會選擇減少投入，進入負循環後，整體公共利益就下降了。
第二個例子是塞車，在倫敦，為解決塞車的問題，有明確的道路空間使用費(Congestion Pricing)，在新加坡則是針對不同時段有不同價格的交通擁擠費，而其實解決塞車最好的辦法，就是直接在某些時段禁止某些車輛進入會塞車的區域，像墨西哥的駕照持有人，若上面有5或6則不能在週一開車，有7或8則不能在週二開車，依此類推。仔細的想，用收費來平衡道路空間供需，乍看是一個不公平的做法，因為這只會限制那些不想花錢的車主，改變的也是他們的行為，像是他們可能避開收費時段或者繞路，但對於那些有錢的人來講，就無法進行有效限制，以墨西哥的例子來講，有錢的人大可買第二輛車來解決上路的問題。但實際上，這種結果長期來講是好的，因為收取的費用，可用來改善交通環境，讓每個人都受益。
第三個例子是科學上的合作，科學家會需要合作是因為現在專業分工太細，一個人的專業知識有限，當有能力協作時，才能得到更好的成果。SARS病毒的發現與解藥的研發，就是來自全球各實驗室的自發性合作，並沒有一個中央權威組織來控制各實驗室的協作，而是不同的實驗室提出不同的病毒來源的可能，產生一個廣泛的可能性，不同實驗室對同一個病毒進行檢驗，產生同一個實驗結果的多種數據來交叉檢視。這種訊息交流與合作，讓科學更進步也讓科學家的產能更高。
管理委員會
經常會看到人們對於特定的任務組織一個委員會/任務小組，像是陪審團，董事會等等，但是這種委員會到底有多大的機率做出正確的決策？首先必須要釐清的是，這種小組與我們所稱的群體是不同的。事實上作者指出，小集體經常會做出錯誤的決定，因為彼此成員之間的影響更加直接，所以做出來的決策往往更加武斷，因為只看到這小組內的訊息。小組討論，我們都知道，發言的順序能對最後的結果產生重要的影響，或者健談的人在小組內會有『更專業』的錯覺。另外，小集體真正的缺陷之一，是強調意見的統一，而不是意見的分散，缺乏觀點的差異性，如果一個人說的都是你喜歡聽的，你也不經常覺得刺耳，那麼就表示同化的現象正在產生。如果想要讓決策品質提升，那麼得確保每一個人都有發言的機會。
感想
不是群體智慧就肯定比個人智慧來得好，就像很多發明是個人發明，但是由群體來決定要用哪些發明，像書中舉的汽車產業的例子，最後我們選擇的是汽油車，但當充電的問題獲得改善後，人們大有可能選擇電動車。我個人是肯定群體智慧，主要是我的確覺得一個人知道的肯定比一群人知道的少一些，但同時，我也認為人是非常容易被操縱，跟風的動物，尤其是團體。這本書其實篇幅不長，讀起來有點無聊，作者不斷地舉一些例子與實驗來說明他的觀點，但又開頭表明目前沒有任何實驗顯示群體智慧肯定來得好，讓人看得霧颯颯。
======
輸入：6hr
輸出：8hr
如果全部的人都跟著某一個人，那麼就容易和螞蟻有相同下場，當領頭的螞蟻失去方向時，這個行軍團會呈現繞圈狀，一直到整個蟻團，全軍覆沒。所以在群體之間，維持彼此的獨立性很重要，這也是為何分權(扁平化)群體會比集中權力的群體來得好。分權更可以接納不同意見。而中央集權的團體，由於階層太多，因此一個意見在由下往上的傳遞過程中，更容易遭到否決。決策時，每個人可以有不同專業且貢獻他們的實務知識(Local knowledge)，像是客服、業務、工程師可能對於產品的想法都不同。分權的好處是讓人們在各項活動中合作，而且在解決問題的同時，培養獨立性與專業化，但分權的壞處是，信息被故地在系統中的某個部份。
獨立性的反面：隨波逐流的訊息與模仿
慣性思維是指決策面對某一情況大多採取的策略多具相似性，就像投資經理人，會參考表現好的經理人所採取的策略，當大家都採取相同策略時，如果該投資經理人也採取了，那即使失敗，承受的壓力會較小，這會被視為是一個理性的選擇，因為就只是隨波逐流。但如果採取一個截然不同的策略，別人反而會認為是瘋狂的舉動。
聚合：一個有效協作的機制
一大群飛鳥翱翔天際，保持良好的隊形與速度，朝自己的目的地飛去，一隻老鷹突然衝進鳥群，鳥群隨即散開，老鷹正納悶鳥群在哪時，鳥群已恢復隊形繼續往前飛。從表面上看，鳥是基於保護自己性命的做法，這些鳥遵循一些原則，以求最大化生存機率，你說他們彼此觀察然後協作嗎？不，每一隻鳥都像被植入獨立的演算法一樣，遵循的規則都相同：
盡可能往中間靠
與旁邊的同伴保持2-3個身體的距離
不要碰到任何同伴
如果有其他鳥類攻擊，立刻出隊，把路讓開。
沒有一隻鳥知道另一隻鳥在做什麼，但是這個有效的機制卻能夠讓整個群體運作良好。
當自身利益與全體利益有衝突時，人們會怎麼選擇？合作可以讓全部的人過得更好，但對每一個個體來講，合作是不理性的，優先考慮自己的利益，讓別人合作，才是理性。
繳稅、塞車、與流行並的協作
第一個例子是繳稅，越多人繳稅，政府得到越多錢，就可以將財富重新分配，比方說建造一些每個人都可以使用的公共設施，大多數的人願意優先選擇公共利益是因為大家都相信別人也會做相同的選擇，但如果他們發現，竟然有人優先選擇自身利益，那麼他們也會選擇減少投入，進入負循環後，整體公共利益就下降了。
第二個例子是塞車，在倫敦，為解決塞車的問題，有明確的道路空間使用費(Congestion Pricing)，在新加坡則是針對不同時段有不同價格的交通擁擠費，而其實解決塞車最好的辦法，就是直接在某些時段禁止某些車輛進入會塞車的區域，像墨西哥的駕照持有人，若上面有5或6則不能在週一開車，有7或8則不能在週二開車，依此類推。仔細的想，用收費來平衡道路空間供需，乍看是一個不公平的做法，因為這只會限制那些不想花錢的車主，改變的也是他們的行為，像是他們可能避開收費時段或者繞路，但對於那些有錢的人來講，就無法進行有效限制，以墨西哥的例子來講，有錢的人大可買第二輛車來解決上路的問題。但實際上，這種結果長期來講是好的，因為收取的費用，可用來改善交通環境，讓每個人都受益。
第三個例子是科學上的合作，科學家會需要合作是因為現在專業分工太細，一個人的專業知識有限，當有能力協作時，才能得到更好的成果。SARS病毒的發現與解藥的研發，就是來自全球各實驗室的自發性合作，並沒有一個中央權威組織來控制各實驗室的協作，而是不同的實驗室提出不同的病毒來源的可能，產生一個廣泛的可能性，不同實驗室對同一個病毒進行檢驗，產生同一個實驗結果的多種數據來交叉檢視。這種訊息交流與合作，讓科學更進步也讓科學家的產能更高。
管理委員會
經常會看到人們對於特定的任務組織一個委員會/任務小組，像是陪審團，董事會等等，但是這種委員會到底有多大的機率做出正確的決策？首先必須要釐清的是，這種小組與我們所稱的群體是不同的。事實上作者指出，小集體經常會做出錯誤的決定，因為彼此成員之間的影響更加直接，所以做出來的決策往往更加武斷，因為只看到這小組內的訊息。小組討論，我們都知道，發言的順序能對最後的結果產生重要的影響，或者健談的人在小組內會有『更專業』的錯覺。另外，小集體真正的缺陷之一，是強調意見的統一，而不是意見的分散，缺乏觀點的差異性，如果一個人說的都是你喜歡聽的，你也不經常覺得刺耳，那麼就表示同化的現象正在產生。如果想要讓決策品質提升，那麼得確保每一個人都有發言的機會。
感想
不是群體智慧就肯定比個人智慧來得好，就像很多發明是個人發明，但是由群體來決定要用哪些發明，像書中舉的汽車產業的例子，最後我們選擇的是汽油車，但當充電的問題獲得改善後，人們大有可能選擇電動車。我個人是肯定群體智慧，主要是我的確覺得一個人知道的肯定比一群人知道的少一些，但同時，我也認為人是非常容易被操縱，跟風的動物，尤其是團體。這本書其實篇幅不長，讀起來有點無聊，作者不斷地舉一些例子與實驗來說明他的觀點，但又開頭表明目前沒有任何實驗顯示群體智慧肯定來得好，讓人看得霧颯颯。
======
輸入：6hr
輸出：8hr
沒有留言:
張貼留言